控部审核，风控部依据历史交易数据出具通过意见，财务部随后拨付资金。但贷后第三个月，该核心企业因关联方债务违约被列为失信主体，金融事业部才发现，法务部早已收到法院的相关诉讼通知，却未同步至金融和风控部门；而信息技术部的贷后监控系统未接入法院失信被执行人数据库，导致无法及时预警。“内部部门间的信息壁垒，加上外部数据对接的缺失，让风险防控形同虚设。”苏念安在调研笔记中写下这句话，心中逐渐形成了“内外联动、双线防控”的核心思路。
针对金融业务的特殊性，苏念安首先牵头搭建内部跨部门协同机制。她发现金融事业部与风控部的核心矛盾在于“业务发展与风险管控的平衡”——金融事业部追求业务规模和收益，风控部则侧重风险规避，两者的考核指标相互独立，导致协作意愿低下。为此，她提出“风险收益联动考核”方案：将金融事业部的业绩指标与风控部的风险指标挂钩，若业务逾期率控制在目标范围内，风控部可获得额外绩效奖励；若因风控审核疏漏导致坏账，金融事业部与风控部需共同承担责任。这一方案打破了“各为其政”的考核模式，得到了两个部门的认可。
同时，苏念安主导优化了金融业务的跨部门审批流程。以供应链金融为例，她设计了“三级联动审核”机制：一级审核由金融事业部业务经理完成基础尽调，重点核实融资方与核心企业的交易真实性；二级审核由风控部联合法务部开展，风控部评估信用风险，法务部核查合同合规性及核心企业法律纠纷情况；三级审核由财务部与信息技术部协同，财务部评估资金拨付的流动性风险，信息技术部校验交易数据的真实性与完整性。每一级审核都设置明确的时限和反馈机制，若某一部门未在规定时间内完成审核或反馈意见，系统会自动向部门负责人及苏念安的专项工作组发出预警。
信息技术部的系统支撑问题是另一个攻坚重点。金融业务对数据时效性和准确性的要求远超制造板块，而当前集团的信息系统存在“数据分散、接口不统一、监控不实时”三大痛点：消费信贷业务的客户数据分散在市场部cr系统、风控部审核系统、信息技术部数据中台，无法实现一键查询；供应链金融的贷后监控系统与核心企业的erp系统、法院的失信数据库未打通，无法实时获取企业经营动态；各部门的系统接口标准不一，导致数据传输延迟，最长可达24小时。苏念安组织信息技术部、金融事业部、风控部成立联合技术小组，启动“金融风险数据中台”建设项目。
数据中台的建设过程中，跨部门的分歧再次显现：信息技术部主张优先保证系统稳定性，建议分阶段接入外部数据；金融事业部则要求尽快实现实时监控，希望一次性打通所有外部接口；风控部则强调数据安全，要求建立严格的权限管理机制。苏念安协调各方达成共识：采用“核心功能优先、分步迭代升级”的策略，第一阶段完成内部数据整合，将各部门的客户信息、交易数据、审核记录统一纳入中台，实现内部数据实时共享；第二阶段接入央行征信系统、法院失信数据库、工商信息系统等核心外部数据，构建多维度风险画像；第三阶段建立智能预警模型，通过大数据分析识别异常交易、关联风险等潜在隐患。为了保障数据安全，她还牵头制定了《金融数据跨部门使用管理规范》，明确数据访问权限、传输流程和保密责任，确保数据在共享过程中不泄露、不滥用。
外部合作方的风险防控同样关键。苏念安发现，集团此前对金融业务合作方的管理缺乏统一标准，核心企业、合作银行、担保机构的准入审核由金融事业部单独完成，缺乏跨部门协同评估，且未建立动态监控机制。为此，她设计了“合作方跨部门联合管控体系”：在准入环节，由金融事业部、风控部、法务部、财务部组成联合评估小组，金融事业部评估业务合作价值，风控部评估信用风险，法务部评估法律合规风险，财务部评估资金合作成本，只有四个部门均出具通过意见，方可建立合作关系；在合作过程中，由信息技术部通过数据中台实时监控合作方的经营数据、信用状况，若出现异常指标，立即触发预警，由专项工作组组织各部门召开应急会议，制定处置方案；在退出环节，建立合作方评级机制，根据合作过程中的风险表现进行分级，对高风险合作方及时终止合作，对优质合作方给予政策倾斜。
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以某合作银行为例，数据中台接入其信贷资产质量数据后，发现该银行的不良贷款率连续两个月超过监管红线，信息技术部立即发出预警。苏念安组织金融事业部、风控部、财务部召开紧急会议，金融事业部梳理出与该银行的合作业务规模及潜在风险敞口，风控部评估风险传导路径，财务部测算可能产生的资金损失，最终共同制定处置方案：逐步缩减与该银行的合作规模，将存量业务转移至其他优质合作银行，同时要求该银行提供额外担保措施，有效规避了合作方风险传导至集团的可能性。
监管政策的动态适配是金融业务风险防控的另一大重点。金融行业受政策影响显着，央行的利