谁对谁错，而是先让双方详细阐述各自的核心诉求和担忧。她认真倾听后，提出了折中方案：“在保证核心数据安全的前提下，研发部开放部分非核心接口供数字服务部进行二次开发，满足产品快速迭代的需求；同时成立联合技术小组，由研发部的安全专家和数字服务部的技术骨干组成，每周召开进度同步会，及时解决对接过程中的问题；另外，设置数据安全防火墙，对接口访问进行实时监控，一旦发现异常立即中断连接。”这一方案既兼顾了研发部对数据安全的重视，又满足了数字服务部的迭代需求，双方最终达成共识。联合技术小组成立后，苏念安定期参加他们的会议，跟踪项目进度，协调解决出现的新问题，最终推动产品顺利上线，且未发生任何数据安全事件。
这件事也让苏念安意识到，跨部门风险防控不仅需要制度和技术的支撑，更需要培养部门间的协作文化。她向管理层提议，将跨部门协作成效纳入各部门的绩效考核体系，设置“风险防控协作奖”，对在跨部门风险处置中表现突出的团队和个人进行表彰奖励。同时，她还组织了一系列跨部门团建活动，让不同部门的员工在轻松的氛围中增进了解、建立信任。在一次以“风险共担、协作共赢”为主题的团建活动中，各部门员工分组完成模拟风险处置任务，大家不再局限于自身部门的职责，而是主动沟通、相互配合，共同寻找最优解决方案。渐渐地，“主动沟通、相互配合、风险共担”的理念深入人心，部门间的推诿扯皮现象大幅减少，风险防控的效率和效果显着提升。
在体系运行半年后，星瀚集团遭遇了一场突如其来的行业危机——上游原材料价格暴涨30，多家竞争对手因成本压力纷纷减产或涨价。而星瀚集团凭借跨部门风险防控体系，提前两个月就通过供应链部门的价格监测数据和财务部的成本分析模型，预判到了原材料涨价风险。苏念安立即组织应急响应小组召开会议，启动风险处置流程：采购部提前锁定部分长期合作供应商的价格，签订锁价协议；生产部优化生产工艺，降低原材料损耗率；销售部调整产品定价策略，推出高附加值产品；财务部合理调配资金，保障采购和生产资金需求。通过各部门的协同作战，星瀚集团不仅成功消化了原材料涨价带来的成本压力，还凭借稳定的供货和合理的价格，抢占了更多市场份额。
年度审计时，审计团队对新构建的跨部门风险防控体系给予了高度评价：“该体系实现了风险的全流程管控，有效降低了跨部门业务的运营风险，与去年同期相比，风险事件发生率下降了72，风险造成的直接经济损失减少了85。”在集团年度总结大会上，总裁李铭特别提到：“苏念安老师带领团队构建的跨部门风险防控体。”
星瀚集团金融事业部的紧急诉求，打破了苏念安刚为制造板块搭建完防控体系的短暂平静。作为集团近两年重点布局的核心业务，金融事业部涵盖供应链金融、消费信贷、资产管理三大细分领域，业务链条横跨资金募集、项目评审、贷后管理、风险处置等多个环节，涉及集团内部财务、法务、风控、信息技术等六个支持部门，外部关联银行、担保机构、核心企业等十余家合作方。三个月前，一笔总额5亿元的供应链金融业务因核心企业经营恶化突然违约，而集团金融事业部与风控部、财务部的信息同步滞后，导致错失最佳处置时机，最终产生8000万元的不良资产，这让管理层意识到，金融业务的跨部门风险防控必须单独升级、重点攻坚。
“苏老师，金融业务的风险逻辑和制造板块完全不同，不仅涉及内部流程协同，还得考虑政策变动、市场波动、合作方违约等外部因素。”金融事业部总经理赵凯在初次沟通时便面露难色，“比如我们的消费信贷业务，市场部为了冲业绩放宽客户准入标准，风控部的审核模型却未及时调整，信息技术部的数据接口又频繁出现延迟，导致逾期率连续三个月攀升。”苏念安敏锐地捕捉到关键——金融业务的跨部门风险不仅存在于集团内部，更存在于“内部部门-外部合作方-监管机构”的三方联动中，任何一个环节的断裂都可能引发连锁反应。
为了摸清金融板块的风险脉络，苏念安将调研范围从集团内部延伸至外部合作生态。她首先与金融事业部的业务骨干逐一访谈，梳理出三大核心业务的全流程节点：供应链金融需经历“核心企业准入→融资方申请→风控审核→资金拨付→贷后监控→回款结算”六大环节，涉及金融事业部、风控部、财务部、信息技术部四个内部部门，以及核心企业、合作银行两个外部主体；消费信贷业务则涵盖“客户获取→资质审核→授信审批→贷款发放→逾期催收→坏账处置”，关联市场部、风控部、信息技术部、法务部，且受央行征信政策、银保监会监管要求的直接影响；资产管理业务需协调金融事业部、财务部、风控部、投资部，同时应对资本市场价格波动、底层资产违约等风险。
在调研过程中，一个典型案例浮出水面：某核心企业向金融事业部申请3亿元供应链融资，金融事业部业务部完成尽调后提交风